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某通信公司分層分類的任職資格體系搭建紀實

發布時間:2019-12-05 16:06 , 發布人:華恒智信分析員

——助力公司人才管控
【客戶行業】IT行業
【企業類型】大型國有企業
【問題類型】任職資格體系
【客戶背景】
A公司是某通信運營商集團為強化集團經營重要客戶市場而成立的專業化分公司,是當前信息通信行業發展的重要藍海。A公司成立于2010年10月,短短幾年得到了迅速的發展,目前,A公司客戶數已超過200萬家,服務的集團重要客戶的整體收入約占集團公司整體收入的38%。
隨著重要客戶的個性化定制要求越來越高,開展集團重要客戶市場的專業化運營,已經成為推動我國信息化事業持續健康發展的必然趨勢。A公司根據集團公司在市場的整體戰略部署,對交通、教育、醫療等行業的重要集團客戶提供端到端服務,負責面向全國的集團客戶產品整合和產品推廣,并統籌各方資源,組織協調跨省跨國業務的支撐和調度。
【問題現狀】
正如客戶背景中所提到的,依托豐富的客戶資源,A公司在短時間內發展迅猛,員工數量激增,由于公司管理未能及時跟上公司發展的步伐,造成了管理的混亂和資源的浪費現象。通過訪談和了解發現,公司層缺乏統一的管理制度,部門業務管理、人員管理主要依靠各自部門經理的自我認知,但由于不同領導的管理理念、管理風格及管理要求不同,各部門管理標準不統一,“各自為政”,未能實現統一的人才管理標準,不利于人才的靈活調動與統籌使用。
【解決方案】
一、梳理公司職位,進行職位分層與職位分類
A公司目前共有約110個崗位,其中員工層(非管理層,主要指各部門員工)的崗位數量約80個,職級分布為1-6級,管理層(主要指各部門經理、主管)崗位數量約30個,職級分布為7-10級。
首先,通過對公司所有崗位的系統梳理和工作分析,根據不同級別的員工在履行同一崗位職責時的核心定位和角色差異,我們將員工層區分為初級(1-2級)、中級(3-4級)、高級(5-6級),并對其職責角色要求進行界定,主要從以下幾個方面:
1、通過區分相同工作職責的責任角色來區分等級;
2、通過工作內容或工作成果的難度與復雜性來區分等級;
3、通過要求的程度及深度的差異來區分等級;
4、有些工作只有具有一定經驗的中高級員工才能開展,例如制定某領域技術標準、或優化某項工作開展流程與制度等。
其次,根據企業戰略對人才的要求以及各崗位定位和角色的縱橫向對比,明確了各個崗位的職級范圍,如下圖所示:
最后,結合統一分類和提高區分度的原則,根據崗位特點、工作性質、任職資格要求以及崗位之間工作銜接與配合的密切程度,將不同職位進行識別劃分,共分為四大序列,每一序列下分若干小類,如下圖所示:
二、在職位劃分的基礎上,明確各崗位的發展方向
為了實現在組織內部最大化盤活人力資源,并為人員調配提供更大的空間,在職位發展方向上,華恒智信不僅強調崗位的縱向發展通道,同時通過崗位的橫向職業發展通道進行輔助與補充,和縱向職業通道構成了立體交叉的員工職業發展通道。
1、縱向發展通道:專家類與管理類型職業通道的平衡原則
近幾年,很多企業都意識到了雙通道發展的重要性,紛紛效仿但并沒有得到預期效果。因此設計縱向發展通道時,首先應該明確專家通道是否必要,如果必要,那具體應該怎么去設置?專家設置的出發點是為了鼓勵員工做好、做專自己的業務領域,提出有助于公司未來發展的專業意見并解決難度高又復雜的專業問題,同時,也為管理技能不高但是專業能力較強的人設計多一個發展方向,讓管理崗和專家崗在薪酬和地位方面相對平等,激勵員工可以踏踏實實提高自己的專業能力和專業素養,為提升公司員工整體素質進行儲備。
目前,A公司整體專業水平在行業內處于中等偏上,尚未達到專業領先;同時,由于A公司在短期內吸入了大量高素質員工,但是傳統管理通道的名額不能滿足員工晉升需要,基于這兩點,我們認為A公司建設專家通道是必要的。結合公司實際以及前期的工作分析,考慮到序列內工作性質和任職資格能力要求相似,并且在業務銜接程度較高,因此建議以序列為單位進行設置,在員工縱向發展通道上,堅持專家類與管理類型職業通道的平衡原則。
2、橫向發展通道
橫向發展通道應該堅持以下幾個原則:1、初級崗由于業務能力尚不牢固,建議不流動,鼓勵中高級崗流動,培養一專多能的能力;2、鼓勵序列內橫向流動(即業務銜接相關較高,工作性質和任職資格能力要求較相似的崗位,鼓勵流動); 3、鼓勵從任職資格能力要求較低的崗位向較高的崗位流動;4、鼓勵員工向公司核心崗位流動。
由于A公司對專家崗的定位是“一專多能并且精通本專業”,因此,橫向發展可以有效配合縱向發展完善職業通道。從公司層面看,橫向發展通道有利于員工對于其他崗位的理解,引導崗位間的配合協作,在員工縱向發展遇到阻礙時,可以通過輪崗來保持員工工作的新鮮感和積極性; 從員工層面看,橫向發展通道有利于員工個人能力的培養、工作興趣的提升,以滿足員工發展的需要,發現自己的優勢與強勢,增加員工就業的安全感。
三、基于分層分類的任職資格標準設計
在設置了相關的序列、通道、職級等基礎架構后,下一步需要建立標準。作為每個序列的初級員工,如何晉升到中級,需要看哪些指標?需要達到什么標準?由于各序列有自己的工作特點,例如技術類更看重專業、完成過的項目,而職能類更看重是否熟悉內部流程、溝通能力等。各層級也有不同的工作要求,例如員工層更需要對本職工作的熟練,而主管層就需要有一專多能的特點,中層干部要求管理能力。但是如果對每個部門甚至崗位都專門設置任職資格,例如人力資源部一套標準、財務部一套標準,雖然看起來更具體,但是公平性不易把握,而且過于具體的規定不利于橫向流動。因此,本次項目分層分類開展設計。
在設計中,指標代表了公司發展方向和戰略要求,例如,公司下一年要求挖掘管理潛力,那么在各個序列的晉升標準上,會把管理能力提高、主動性等作為關鍵指標;如果公司下一年度要求對外市場拓展,那么服務客戶、掌握客戶知識就是必要性指標。當然,指標不一定會隨時變化,但是其重要性、權重會有所調整。而指標選定后,標準代表著企業的晉升難度。同樣是項目經驗的要求,有的標準是“參與過X個項目”,有的標準是“負責過X個項目”,有的標準是“負責過X個項目,并且得到X個創新獎項”。這里不同的標準都代表了公司對更高層人員的責任要求、能力要求,也代表了公司晉升人員的數量。
【思考與總結】
在任職資格建設過程中,通常會遇到以下三個問題,一是由于缺乏統一規劃與系統設計導致的管理混亂;二是由于職位劃分沒有明確的標準與原則導致的任職資格適應性不強;三是資格標準的可操作性和時間指導意義不強的問題。
在這三個問題中,系統規劃與合理的職位劃分是任職資格管理體系能夠成功的前提和基礎。從公司角度來看,統一的任職資格體系應用于職位之間的業務配合,不僅能為人員調配提供更大的空間,還有利于打破部門的用人差異,實行統一的人才管理標準;從員工角度來看,任職資格體系通過對職位的合理分類,建立起各領域的職業發展通道,這樣員工可以了解并選擇最佳的職業發展途徑,激勵員工為達到個人職業發展目標而不斷努力,有利于員工提高自身素質和職位適應性。


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